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[Tugdual]

Éthique - comment, comme Orpea, les entreprises :

• font peser la responsabilité sur leurs salariés...

Pour se protéger du risque éthique (boycott, scandale, procès), les entreprises en arrivent en effet parfois à des démarches contre-productives qui visent uniquement à réduire le risque légal et judiciaire – au détriment de pratiques plus vertueuses. C’est l’une des principales caractéristiques de la « légalisation des organisations », phénomène soulignant la place croissante donnée à l’argument légal au détriment de l’argument managérial. Cela se traduit par une utilisation plus fréquente d’outils et de processus standardisés et formels, comme les codes de conduite concernant l’éthique des affaires.

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Légalistes et moralistes

La première approche est qualifiée de « légaliste ». Elle considère l’éthique des affaires comme la mise en œuvre de règles et de normes souvent issues de la réglementation en vigueur. Le respect de la loi et des règles constitue l’élément clé et cet argument guide les décisions. Elle constitue une manière de se prémunir d’un risque éthique, conduisant à un scandale ou encore des sanctions judiciaires.

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L’autre perspective peut être qualifiée de « moraliste ». Elle consiste à considérer l’éthique comme un concept évolutif, nécessitant une analyse au cas par cas à travers la discussion et les échanges. Les valeurs, telles que le respect, l’intégrité ou encore le doute, sont ici la clé de toute démarche éthique.

L’idée est donc d’inciter au maximum à l’échange et l’auto-questionnement : plus on reste isolé face à son dilemme éthique, plus le risque éthique augmente. Certes, la loi reste un élément à prendre en compte, mais ce n’est pas l’unique argument qui guide les décisions puisque dans de nombreuses situations, la loi n’apporte pas de réponse.

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En voulant réduire le risque éthique, les entreprises en viennent donc à gérer le risque légal et judiciaire associé à l’éthique. Le piège est alors de créer une situation de « loi sans justice » où les considérations légales écrasent l’argument humain et social prôné par une vision moraliste de l’éthique des affaires.

[Tugdual]

La participation des salariés améliore le pouvoir d’achat :

• et limite la financiarisation des entreprises...

« Mieux gouverner le capitalisme »

La période actuelle remet sur le devant de la scène la question du partage des profits, en lien notamment avec ce que l’on appelle la financiarisation des entreprises.

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Tous les gouvernements récents comme les divers mouvements politiques se sont donc intéressés à ce sujet sensible. Le président Nicolas Sarkozy avait par exemple commandé un rapport en 2009 à ce sujet qui faisait le constat sans ambiguïté de cette répartition déséquilibrée et préconisait une répartition équitable dite des « trois tiers » : un tiers pour les actionnaires, un tiers pour les salariés et un tiers pour l’entreprise (autofinancement).

[...]

La campagne présidentielle a donc donné lieu à de multiples propositions visant à mieux associer les salariés aux profits et/ou à améliorer leur pouvoir d’achat.

On peut remarquer une double perspective relativement consensuelle : favoriser ou généraliser la participation des salariés, notamment chez les candidats se réclamant du gaullisme ou de la droite de l’échiquier politique ; ou conditionner les dividendes versés aux actionnaires à une rémunération ou un dividende en faveur des salariés (« dividende salarié » repris par E. Macron) ou interdire le versement des dividendes en l’absence de participation des salariés.

[...]

Des salariés « récompensés »

Dans le cadre d’un article de recherche récemment publié, nous sommes partis de ce contexte afin d’examiner une situation de plus en plus fréquente. Nous nous sommes notamment focalisés sur le cas des entreprises ayant développé des mécanismes d’épargne salariale et d’actionnariat salarié… qui sont justement alimentés par la participation des salariés et l’intéressement.

[...]

Nos résultats montrent deux éléments intéressants et qui mettent en perspective les débats actuels. Premier élément intéressant : la participation des salariés au capital a bien un effet positif sur la performance. Et donc, en soi, il est toujours plus intéressant d’avoir des salariés présents au capital que l’inverse, notamment parce qu’ils sont plus motivés et performants en étant « récompensés » de leurs efforts et de leur travail.

Néanmoins, le résultat le plus novateur a été de constater que la participation des salariés permet de freiner leurs pratiques de versements de dividendes et de rachats d’actions, qui sont régulièrement analysés comme des pratiques ne bénéficiant qu’aux seuls actionnaires. De plus, la participation des salariés au conseil d’administration (ou de surveillance) modère les versements de dividendes aux actionnaires, ce qui souligne l’influence positive (dans une perspective d’équilibre) des salariés dans la répartition des profits.

[Tugdual]

Pourquoi les mauvais cadres :

• continuent d'être promus...

Extrait :

Sa première piste est le parcours d'évolution de carrière généralement suivi dans la grande majorité des organisations. Il est en effet communément admis qu'à un certain niveau de l'avancement d'un employé, une promotion doit nécessairement impliquer l'accès à une position managériale.
À lire aussiPour le boss de Wizz Air, les pilotes épuisés doivent travailler plus

Terminer une brillante carrière sans diriger d'autres employés est quasi-impensable: augmentations et responsabilités sont synonymes d'escalade dans la hiérarchie.

Mais être compétent dans son domaine et obtenir d'excellent résultats personnels ne signifie pas forcément être bon à superviser d'autres personnes.

[...]

En plus de cela, selon la psychologue, le problème des leaders «toxiques» n'est pas uniquement qu'ils et elles parviennent à gravir les échelons malgré leur mauvais management, mais qu'ils y arrivent grâce à lui.

Selon elle, les entreprises qui ont un problème dans leur culture de management en ont conscience... Et c'est justement pour cela qu'elles n'ont pas envie de le regarder de plus près. «Ils ne veulent pas soulever le couvercle, parce que s'il le font, ce sont eux qui devront en assumer les conséquences», explique-t-elle.

[Tugdual]

Secteur bancaire et financier :

• les salariés en télétravail subissent de nouvelles formes de contrôle...

Extrait :

Pour les salariés du secteur bancaire et financier, un « monde d’après » Covid est bien apparu. Cependant, il ne semble pas à la hauteur des promesses d’une meilleure qualité de vie au travail (QVT) qui ont émergé pendant la pandémie et les périodes de télétravail subi. En effet, comme nous le relevons dans un article de recherche publié en septembre 2022, les télétravailleurs sont désormais exposés à de nouvelles formes de contrôle managérial qui traduisent un manque de confiance lorsque les salariés exercent leurs tâches à distance.

Avant la crise de la Covid-19, dans « l’ancien monde », le télétravail s’accompagnait d’une hausse du contrôle par les résultats. Les managers n’ayant plus leurs collaborateurs sous les yeux, ils ne pouvaient plus contrôler ni leurs horaires ni leur comportement (les visioconférences étant encore peu répandues) et augmentaient les objectifs quantitatifs et, en conséquence, le nombre de livrables. Les salariés l’acceptaient en contrepartie d’une plus grande liberté et d’une plus grande autonomie de travail chez soi.

Or, pendant la crise de la Covid-19, nous avons observé une baisse du contrôle par les résultats et l’émergence de nouvelles formes de contrôle, notamment du comportement des équipes à distance. Nous avons en outre observé le renforcement d’une forme d’« autocontrôle » au sein des organisations, déplaçant la responsabilité du contrôle de l’activité des managers vers les collaborateurs eux-mêmes.

[...]

Cette tendance semble s’être installée après la crise. Désormais, les points d’équipe hebdomadaires se font en mode hybride, avec des collaborateurs en présentiel et d’autres en distanciel. Les managers et les autres collaborateurs n’hésitent plus à solliciter les salariés en télétravail chez eux, non seulement par téléphone et par visioconférence, mais aussi via des outils de messagerie comme Slack ou WhatsApp. Si ces évolutions semblent être la contrepartie d’une hausse du nombre de jours télétravaillés, elles viennent remettent en cause la relation managériale classique en télétravail fondée sur la confiance et l’autonomie.

Cela ne va pas sans conséquence. Ces pratiques ainsi que l’émergence d’une forme d’autocontrôle plus diffus ont contribué à la co-construction d’une culture d’entreprise fondée sur l’urgence, l’hyperréactivité et un fort sentiment de redevabilité. Or, la surveillance par les pairs n’est pas sans risque.

[lucius]

Pourquoi les mauvais cadres :

• continuent d'être promus...

Extrait :

Sa première piste est le parcours d'évolution de carrière généralement suivi dans la grande majorité des organisations. Il est en effet communément admis qu'à un certain niveau de l'avancement d'un employé, une promotion doit nécessairement impliquer l'accès à une position managériale.
À lire aussiPour le boss de Wizz Air, les pilotes épuisés doivent travailler plus

Terminer une brillante carrière sans diriger d'autres employés est quasi-impensable: augmentations et responsabilités sont synonymes d'escalade dans la hiérarchie.

Mais être compétent dans son domaine et obtenir d'excellent résultats personnels ne signifie pas forcément être bon à superviser d'autres personnes.

[...]

En plus de cela, selon la psychologue, le problème des leaders «toxiques» n'est pas uniquement qu'ils et elles parviennent à gravir les échelons malgré leur mauvais management, mais qu'ils y arrivent grâce à lui.

Selon elle, les entreprises qui ont un problème dans leur culture de management en ont conscience... Et c'est justement pour cela qu'elles n'ont pas envie de le regarder de plus près. «Ils ne veulent pas soulever le couvercle, parce que s'il le font, ce sont eux qui devront en assumer les conséquences», explique-t-elle.

[Tugdual]

« Quiet quitting » :

• Au-delà du buzz, ce que révèlent les « démissions silencieuses »...

Extrait :

En septembre dernier, l’institut de sondage Gallup avançait que 50 % des salariés à temps plein ou temps partiel de plus de 18 ans aux États-Unis seraient des « démissionnaires silencieux » (« quiet quitters »), qui désigneraient les personnes qui « ne se surpassent pas au travail et se contentent de répondre à la description de leur poste ».

Aussitôt, le terme « quiet quitting » s’est imposé dans le débat public et de nombreux médias français ont exposé cette tendance.

Certes, il reste trop tôt pour mesurer plus précisément et avec une méthodologie fiable les réalités derrière ce mot. L’évolution de la durée du travail, du moins pour les cadres, fournirait par exemple un meilleur indicateur. Cependant, l’apparition de ce « buzzword » reste intéressante car elle signale une forme d’inquiétude des employeurs vis-à-vis du consentement de leurs salariés à s’engager dans leur travail autant qu’ils le souhaiteraient, dans le prolongement du « big quit », (« la grande démission »), qui avait atteint à son paroxysme 4,3 millions de départs dans les entreprises américaines pour le seul mois d’août 2021.

[Tugdual]

Les chômeurs sont-ils vraiment responsables :

• de la pénurie de main-d’œuvre ?

« Il n’est plus possible d’avoir dans le même temps, autant de chômage, au-dessus de 7 % dans l’Hexagone, et des postes disponibles, faute de candidats », avait notamment déclaré le ministre de l’Économie, Bruno Le Maire, lors des rencontres économiques d’Aix-en-Provence en juillet dernier.

Or, cette position mobilise de façon indifférenciée les notions de chômage et de pénurie de main-d’œuvre, ce qui fait in fine peser sur les travailleurs hors emploi la responsabilité de la tension du marché du travail – un principe fragilisé par les conclusions de plusieurs études récentes.

[...]

La Dares complète le tableau en montrant que 85 % des employeurs qui signalent que leurs salariés sont exposés à des conditions de travail difficiles font face à des problèmes de recrutement :

[...]

Ces observations se retrouvent d’ailleurs aux États-Unis où « 80 % de l’inadéquation sectorielle entre offre et demande […] trouve son origine dans les difficultés rencontrées par les entreprises à s’adapter », contre 20 % du fait des exigences des travailleurs.

[...]

En invoquant la pénurie de main-d’œuvre qui les touche, les entreprises mobilisent donc la sémantique du marché du travail et abandonnent celle du marché de l’emploi. Elles ne sont plus offreuses d’emploi sur le marché de l’emploi, mais occupent désormais l’inconfortable position de demandeuses sur le marché du travail.

Ce renversement du rapport de force rend d’autant plus incompréhensible les choix que l’on peut encore observer, de durcir les critères de recrutement ou de ne pas revaloriser les salaires. Sauf à considérer, dans le cadre de la « théorie du capital humain », que les salariés ne présentent plus un caractère unique nécessitant des politiques de ressources humaines visant leur engagement, mais relèvent désormais davantage d’un régime d’emploi contractuel et d’une relation d’emploi transactionnelle.

[...]

Il serait tentant d’y lire la volonté des entreprises de ne plus être employeurs, pour revenir à leur ancien statut de simples donneurs d’ordres. En choisissant de ne pas s’adapter à l’offre de travail, qui réclamerait d’abaisser les critères de recrutement, de proposer des conditions de travail ou salariales attractives, pour renouer avec une norme d’emploi reposant sur l’engagement mutuel et la stabilité, les entreprises auraient-elles l’intention délibérée d’abandonner la norme d’emploi qui prévalait encore au début du siècle ? Cette apparente rigidité ne serait-elle pas un effet d’aubaine pour définitivement basculer dans une nouvelle ère, où le travail sera finalement encadré par le Code du commerce ?

[lucius]

« Quiet quitting » :

• Au-delà du buzz, ce que révèlent les « démissions silencieuses »...

Extrait :

En septembre dernier, l’institut de sondage Gallup avançait que 50 % des salariés à temps plein ou temps partiel de plus de 18 ans aux États-Unis seraient des « démissionnaires silencieux » (« quiet quitters »), qui désigneraient les personnes qui « ne se surpassent pas au travail et se contentent de répondre à la description de leur poste ».

Aussitôt, le terme « quiet quitting » s’est imposé dans le débat public et de nombreux médias français ont exposé cette tendance.

Certes, il reste trop tôt pour mesurer plus précisément et avec une méthodologie fiable les réalités derrière ce mot. L’évolution de la durée du travail, du moins pour les cadres, fournirait par exemple un meilleur indicateur. Cependant, l’apparition de ce « buzzword » reste intéressante car elle signale une forme d’inquiétude des employeurs vis-à-vis du consentement de leurs salariés à s’engager dans leur travail autant qu’ils le souhaiteraient, dans le prolongement du « big quit », (« la grande démission »), qui avait atteint à son paroxysme 4,3 millions de départs dans les entreprises américaines pour le seul mois d’août 2021.

Je regarde la réaction des gens sur le net (souvent des trolls). Et je me rends compte que beaucoup (dont des journalistes en particulier un de marianne) n'ont pas compris ce que c'était le quiet quitting. C'est pas moins bosser que dans son contrat de travail mais d'arrêter les excès de zèle et d'accepter des réunions à midi où on zappe le repas et a 19h.

[Tugdual]

Comment l’entreprise peut réagir :

• face à des violences entre collègues de travail...

[lucius]

Après le Quiet Quitting, le resenteeism:

• « Resenteeism » au travail : la démission silencieuse tourne à l'aigre

[Tugdual]

Travailler oui :

• mais pour pouvoir aussi se réaliser en dehors...

[Tugdual]

Les tests de personnalité sont-ils vraiment :

• un bon outil de sélection en entreprise ?

Extrait :

La notion de « personnalité » (ou, plus rarement, de « caractère ») est souvent invoquée lors d’un processus de recrutement. Les psychologues spécialisés en gestion des ressources humaines avancent que les personnalités des employés prédisent en partie leur performance car qu’elles sont stables, difficiles à changer et formées de grandes caractéristiques souvent appelées « traits ». Cette perspective justifie l’existence de tests de personnalité administrés pour identifier les caractéristiques fondamentales affectant la performance des employés et composer des équipes équilibrées.

[...]

Le test de Cattell, connu sous le nom de « 16PF », date de 1949 et peut être considéré comme l’ancêtre des tests de personnalité. Populaire jusque dans les années 1980, il a été depuis supplanté, notamment par le « Big Five » (unesimplificationdu16PF), le HEXACO (tiré du « Big Five ») et surtout le MBTI.

[...]

D’une manière générale, un candidat dont le profil est déséquilibré comme celui ci-dessus n’a que peu de chance d’être sélectionné. En l’espèce, qui a envie de travailler avec quelqu’un de plus intelligent, assertif, confiant, imaginatif, etc. que soi-même ? Un profil « équilibré », « rond » ou « lisse », c’est-à-dire dont la plupart des traits de personnalité ont été mesurés proche de la moyenne, aura lui, nettement plus de chances d’être retenu.

[...]

Quoiqu’il en soit, l’utilisation des tests de personnalité dans le cadre d’un processus d’embauche est peu efficace et juridiquement douteuse. Il est temps de s’en détourner.

[lucius]

Pour en avoir passé pas mal lors d'entretiens, le même test peut donner des résultats différents selon les lots comme le MBTI. Sans compter que ceux qui les font passer ne sont pas formés (ou 2-3 jours au max) et ne sont ni RH ni psys. Mais cela permet de facturer un max un recruteur.

En plus certains de ces tests sont inadéquates par rapport aux besoins réel du client.

On ne va pas exiger d'un type qui va devoir être autonome car bossant seul de montrer qu'il a l'esprit d'équipe ou de savoir si il a une sensibilité artistique si il est comptable.

[hazufel]

Les tests de personnalité sont-ils vraiment :

• un bon outil de sélection en entreprise ?

Extrait :

Quoiqu’il en soit, l’utilisation des tests de personnalité dans le cadre d’un processus d’embauche est peu efficace et juridiquement douteuse. Il est temps de s’en détourner.

Ce serait une vraie bonne idée (de s'en détourner).
Je trouve ces tests aussi biaisés que dévalorisants pour des attentes qui ne devraient pas exister sur certains postes.
De plus, comme le dit Lucius, les chargés de missions RH externes ne se gênent pas pour les faire passer (et surtout les facturer).

[Tugdual]

Les effets ambivalents :

• de la méditation de pleine conscience en entreprise...

Extrait :

Pour autant, la pratique de la mindfulness en entreprise soulève des questions. En premier lieu, par le fait qu’il s’agit d’une pratique individuelle et spirituelle. Si bien qu’une telle pratique semble incongrue dans un cadre organisationnel. En second lieu, car elle interroge le lien qu’il peut y avoir avec une autre pratique en entreprise, celle de l’« empowerment » (autonomisation) psychologique et organisationnel, qui, elle, vise explicitement la performance.

[...]

Cependant, lorsque la mindfulness vient influencer l’empowerment psychologique avec sa dimension spirituelle et désobjectivée, des effets produits peuvent être en décalage avec les attentes des entreprises.

Par exemple, la mindfulness sensibilise l’individu aux écarts entre ses valeurs personnelles et celles prônées par l’entreprise. Alors que l’empowerment organisationnel objectivé tend à atténuer l’intention de quitter l’entreprise, la mindfulness, en tant que pratique purement individuelle et désobjectivée, peut inciter les individus à faire l’inverse. Cela a été le cas pour trois managers sur treize lors de notre étude.